Kennzahlen in der Technischen Redaktion

Muss das sein oder kann das weg?

ProzesseRedaktion
© NateeMeepian / fotolia

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"Ach wissen Sie ...", hob mein Gesprächspartner vor einigen Monaten bei einem intensiven Gedankenaustausch an, "wenn ich hier jetzt auch noch Kennzahlen einführe, dann ist die Motivation in meiner Gruppe ganz weg. Die Kollegen fühlen sich am Ende beobachtet, haben Angst um ihren Arbeitsplatz und dann geht hier eher weniger als mehr – das lassen wir lieber ...". Schöner Gesprächseinstieg, dachte ich mir – und irgendwie hat er ja auch recht. Kennzahlen, zumindest die landläufig bekannten, haben den Charme eines Holzhammers und oft die Wirkung einer Stubenfliege: viel Wind um nichts.

Wie kommt es zu dieser Erkenntnis und was ist passiert? Zunächst sind es die schlechten Erfahrungen vieler (leitender) Angestellter mit Kennzahlen. Ein Vorstand/ein Geschäftsführer möchte – gerne kurzfristig – zur Präsentation der Unternehmenszahlen eine oder mehrere Kennzahlen, die Fragen wie "Was kostet das?", noch schlimmer "Geht das nicht auch billiger?" oder auch "Steht der Output der Abteilung in einem gesunden Verhältnis zum Investment?" beantworten sollen. Hierzu werden dann auf die Schnelle bestehende Zahlen aus unterschiedlichen Quellen und mit teilweise erheblichem manuellem Aufwand zusammengetragen und übermittelt. Im besten Fall passiert danach gar nichts, im schlimmsten Fall wird die Abteilung umstrukturiert/verkleinert/aufgelöst. "Na prima, wer soll denn da eine Kennzahl oder gar ein Kennzahlensystem toll finden?"

"Ich", bemerkte ich und versuchte, dabei einigermaßen ungerührt zu schauen. Ich versuchte es mit einem Vergleich: "Wenn Sie an die Einführung Ihres ersten ERP-Systems in den späten 90ern in Ihrem Unternehmen zurückdenken und an die Diskussionen zu dieser Zeit, welche Schlagwörter fallen Ihnen ein? Irrwitzige Beratungshonorare, Verbürokratisierung des gesamten Unternehmens, Prozessschritte statt schneller Lösungen, Abhängigkeit von der IT ... usw. usw. Gemacht haben Sie es trotzdem. Und heute? Würde Ihr Unternehmen überhaupt noch funktionieren, würde es den Anforderungen an unser globalisiertes Geschäft standhalten? Wahrscheinlich nicht. Sie haben versucht, so gut es geht aus den schlimmen Anfangszeiten zu lernen, Fehler zu reduzieren, manche Module ganz zu streichen, andere in neuer Form zu implementieren und haben sich so an die Gegenwart herangearbeitet ... Es kommt also bei einem ERP-System wie auch bei Kennzahlen wie so oft darauf an, was man daraus macht. Solange man nur auf den potenziellen "Schaden" schaut, den man mit der Einführung von Kennzahlen anrichten kann, fehlt einem der Blick auf die Chancen und Möglichkeiten.

Auf in die Zukunft! 

Zunächst einmal muss man sich fragen, was denn so schlimm daran ist, die Leistungsfähigkeit einer Organisation offen und ehrlich zu monitoren. Man muss es eben nur richtig anstellen. Also immer und konsequent alle Beteiligten ins Boot holen und die Ziele der Kennzahlen transparent machen. Beispielsweise so: Wenn wir uns in drei Jahren effizienter aufstellen, als wir das heute tun, können wir drei Fliegen mit einer Klappe schlagen: Erstens können wir uns mit der Transparentmachung der Entwicklung unserer Abteilung die leidige Vorstandsdiskussion vom Hals halten, zweitens können wir Potenziale heben, die uns die Arbeit tatsächlich erleichtern (anstatt einfach nur immer mehr aufzuladen), und drittens verschaffen wir uns Luft, um die immer dringender werdenden Aufgaben im Zuge der Digitalisierung unserer Arbeitswelt anzugehen. Apropos Zukunft: Gute Kennzahlen weisen immer nach vorne – die meisten Kennzahlen, die ich kenne, dokumentieren das Vergangene oder bestenfalls die Gegenwart. Das ist teilweise sinnvoll, aber der Charme von Kennzahlen ist die strukturierte Herangehensweise an zukünftige Aufgabenstellungen." Mein Gegenüber schaute das erste Mal interessiert ... 

Von nun an unterhielten wir uns über Zielszenarien der Dokuabteilung, umrissen die nächsten Jahre und begannen, die ersten möglichen Kennzahlen zu entwickeln. 

Natürlich sprachen wir auch darüber, wie wir die mannigfaltigen Fallen und "roadblocker", die überall beim Aufbau des Systems lauern, verhindern können, kamen immer wieder auf die große Kommunikationsaufgabe zu sprechen und wägten ab, was realistischerweise geht und welche Kennzahl wir in einem ganz frühen Stadium beerdigen – weil sie eben einer Machbarkeitsüberprüfung nicht standhalten würde. 

Nach drei Stunden waren wir doch ziemlich fertig. Es ist wirklich anstrengend, ein so komplexes und mit sozialem Sprengstoff versehenes Thema offen zu diskutieren. Aber mein Gegenüber war in einer Grundstimmung, die er sich drei Stunden vorher selbst nicht zugetraut hätte. Ich will nicht sagen, dass er vor lauter Begeisterung ein Budget beantragt und am nächsten Tag losgelegt hat. Er hat aber – zunächst intern, dann mit uns – die nächsten Schritte eingeleitet und wir sind auf einem sehr guten, weil von Zuversicht getragenem Wege. Wenn es nicht so abgedroschen klänge, würde man sagen "wir schaffen das" ... aber das ist eine andere Geschichte.


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